威廉希尔williamhill2012年，曾经的胶片市场两家巨头公司之一的柯达向法院提交申请破产保护；与之相对，另一家巨头公司富士胶片却生机勃勃。在传统行业日薄西山之际，完成大转型、大变革，需要前瞻的目光，果断的抉择，坚毅的行动，方能帮助公司走出第一曲线的末路。

　　引领富士胶片绝处逢生的关键人物是在2003年出任CEO的古森重隆。1963年，24岁的古森重隆加入了富士胶片威廉希尔williamhill，当时，富士胶片正处于在胶片领域内对柯达的追赶过程中。2000年，古森重隆就任公司全球总裁。2001年，富士胶片首次实现销售规模超过柯达。新千年的开端，古森重隆和富士胶片站在了群山之巅，也站在了最险之处。

　　古森重隆如此形容当时的危机：“如果把当时的富士胶片比作丰田公司的话，就好像人们不再需要汽车，如果比作新日铁公司（日本知名钢铁企业）的话，那就是世界上不再需要钢材。我们面对的是丧失核心业务的危机。”2003年，“天将降大任于斯人也”，古森重隆出任富士胶片的CEO，挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。“富士胶片的经营改革对我来说是一场绝不能失败的搏击，我抱着‘绝不能输’的信念，迎战‘丧失核心业务’这一自公司创立以来面临的最大危机。”

　　富士胶片的成功转型，究其原因，恰是富士胶片遵循第二曲线创新的原则，进行广阔探索和大胆革新换血。富士胶片在医疗、影像、半导体等市场高歌猛进，不断拓宽海外业务和市场。

　　在最新披露的2023年财报中，截至2024年3月31日，集团销售收入同比增长3.6%，达29,609亿日元。营业利润达2,767亿日元，同比增长1.3%。归属于富士胶片控股的净利润同比增长11.0%，达2,435亿日元。富士胶片集团在2023财年取得了令人瞩目的成就，销售收入、营业利润和净利润都创下历史新高。

　　富士胶片是如何突破至暗时刻，在主业消失的大时代下，成功存活并继续保持发展，跳出传统进行第二曲线创新的？

　　这是盛景第二曲线创新与CIC产业孵化研究院的第六篇深入报道，enjoy~

　　面对第二曲线 年，富士胶片创立，使命是让日本实现胶卷国产化。当时，胶片行业的龙头老大是美国的柯达，其全球市场份额超过七成。此后长达70年里，一直将超越柯达作为公司目标。

　　然而，这一辉煌并未持久。2002年之后，随着数码技术的迅猛发展，彩色胶片的需求开始以每年20%至30%的速度急剧下滑，胶片行业的未来岌岌可危威廉希尔williamhill。古森重隆指出：“转型”已成为富士胶片生存的当务之急。其实，富士胶片高层也很早就意识到了数码浪潮给胶片行业带来的危机。1995年，古森重隆被委派提交分析数码化进程对公司胶片业务和技术产生的影响的报告。最终古森重隆率领团队提交了长达三十页的报告。之后回想，古森重隆表示，“此次调研可能是当时经营决策层对于我的某种暗示，或者是一种期望的表现。”

　　在这场行业巨变中，富士胶片面临着前所未有的挑战，必须寻找新的出路，以应对数码技术带来的冲击，确保公司的长远发展。

　　“但是，富士胶片仍然拥有尖端的技术、充足的资金、最具信誉的品牌以及各类人才，还有雄厚的经营资源，如果能有效地组合这些经营资源，就可以规划出新的发展战略，我坚信公司有可持续发展的潜力。”

　　尽管数码技术对胶片行业造成了巨大冲击，富士胶片内部对于是否继续以传统胶片业务为主导存在分歧。一方面，胶片业务虽然成熟，拥有完善的产业链和大量员工，但转型似乎不可避免地伴随着剧痛。另一方面，富士胶片在国内外市场都面临着激烈的竞争，难以获得政府的有力支持。

　　古森重隆，富士胶片的会长兼CEO，在担任社长初期，不得不与公司内部的保守派进行激烈的辩论。这些保守派曾是公司辉煌历史的缔造者，但在数字化浪潮面前显得力不从心。古森重隆直言不讳地指出，他们未能预见行业变革，也未为可能的未来变化做好准备。在古森的坚定立场下，这些元老最终接受了现实，将公司的未来交给了他，允许他以创新精神引领富士胶片进行第二次创业。

　　反观柯达，就是没有化解隐性负债的典型案例。实际上，柯达本身是数码相机的发明者。

　　不过数码相机并没有得到柯达高层的高度重视。与此相反，他们担心的是，这项新技术会蚕食传统胶卷和胶片相机的利润空间，所以他们对这项代表未来的技术做的是遏制甚至封锁。史蒂芬·沙森曾爆料称，当时公司内部的人对这个新发明的反应是：“它很可爱，但不要告诉任何人。”

　　1999年，时任柯达CEO乔治·费舍尔接受《》记者采访时坦承，柯达将数码摄影视为敌人，这个恶魔可能抹杀以化学为基础的胶片、相纸行业，而这正是柯达数十年来的盈利基础。可见，隐性负债貌似是心态问题，其实在多数情况下首先是认知问题。很多企业家或创业者对趋势、战略、机会、风险的认知和判断水平不足，导致错过了机会，陷入万劫不复。

　　富士胶片的技术革命与市场重塑富士胶片在面对行业转型的关键时刻，勇敢地颠覆了几个根深蒂固的假设：

　　三大战略推动“第二曲线年，古森重隆接任富士胶片会长和CEO，肩负起引领公司转型的重任。面对数字化浪潮的冲击，他迅速启动了富士胶片的改革之旅。“我暗自思索：如果仅仅推行渐进式的变革，公司无法摆脱当前的困境，必须横下一条心，大刀阔斧地推进彻底的结构改革。”

　　2004年，富士胶片推出了VISION75中期经营的六年计划，以庆祝公司成立75周年，为2004至2009年设定了清晰的发展方向，目标包括“将富士胶片从灾难中拯救出来，并确保其作为一家年销售额为2到3万亿日元的领先公司的生存能力”。该计划的核心是三个战略支柱，即“实施彻底的经营结构改革”，“构筑新的发展战略”，“强化关联经营”。

　　当时在全球范围内就职于胶卷业务领域的员工有1.5万人左右，富士胶片宣布将裁员5000人左右。同时，富士胶片还回购了四家胶卷业务亏损的大型特约服务店的经营权，将业务功能集中到公司内部。

　　虽然在胶片业务实行了裁员，但是古森重隆并没有退出胶片领域的打算。在他看来，照片是人类社会极为宝贵的文化，记录着充满喜悦、欢乐、辉煌、幸福的记忆，还有和亲人度过的美好时光，是截取人生精彩瞬间的媒介。富士胶片的使命不仅是追求利润，更是守护和传承影像文化。因此，在古森重隆的领导下，富士胶片采取了双轨策略，一方面维持胶片技术的领先地位，另一方面积极拥抱数字技术。他坚信，即使在数字时代，胶片作为记录人类记忆的媒介仍具有不可替代的价值。

　　经营结构改革是必须的，但是只推行经营结构改革必将导致为保持收支平衡而缩小公司经营规模，长此以往，富士胶片必将丧失国际领军企业的地位。

　　有鉴于此，古森提出了四个课题：如何利用现有技术巩固现有市场？如何开发新技术应用到现有市场？如何将现有技术应用到新市场？如何研究新技术开拓新市场？在解答这四个课题的历程中，富士也寻找到了适合自己、切实可行的市场空间。

　　经过反复论证，富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学等六大行业板块作为发展的方向。

　　以化妆品为例，富士研究发现，防止照片发黄的重要成分，正是能够延缓皮肤衰老的「胶原蛋白」，而且人类皮肤老化和照片随时间推移而褪色，在原理上完全相通。富士便将早已掌握的胶原蛋白和抗氧化等核心技术，复用到化妆品上，并在 2007 年推出主打抗衰老的化妆品品牌艾诗缇。

　　在医疗领域，富士把在胶片生产中发挥重要作用的纳米技术，应用到药物研发中。富士在 2014 年推出的抗流感药物法匹拉韦，甚至被发现能够对抗埃博拉病毒。在高性能材料方面，富士利用胶片技术，制造出了触摸屏传感器薄膜等产品，这一产品在后来广泛用于液晶电视和智能手机，市场占有率达到了70%，在很大程度上弥补了在胶卷业务上的损失。

　　为了加快多元化转型，富士胶片还精心挑选那些已在目标领域取得成绩的公司进行了一系列的并购，以此获得市场入场券，并利用自身资源助力子公司成长。

　　古森重隆这么描述并购策略：“在开拓新业务领域方面，我们积极灵活地运用并购手段。当开拓新业务领域时要求迅速进入市场，如果按部就班从基础开始，需要经历漫长的时间，无法迅速在市场上崭露头角。因此，并购比较成熟的企业和项目，与富士胶片丰富的经营资源进行整合可以把握行业发展契机，迅速推出新产品。”

　　为了更好地整合旗下业务并发挥协同效应，富士胶片进行了企业重组，建立了控股公司体制。这一体制下，富士胶片控股株式会社下设富士胶片和富士施乐两家公司，通过整合资源和优化管理，提高了运营效率。例如，富士施乐和富士胶片在印刷、复印和照相技术方面找到了丰富的合作机会，通过技术交流和业务合作，实现了资源共享和优势互补，双方共同研制领先时代的喷墨印刷机，富士胶片负责水性油墨和喷墨头，富士施乐负责系统优化，两公司协同合作、各取所长，推出新产品。

　　此外，公司原名“富士写真胶片株式会社”，但是胶片业务所占比重持续下降，更名被提上议程。经过调研，富士胶片的品牌效应仍然发挥很大作用，如果重新命名，想要打造同等水平的品牌，至少需要2000亿日元，权衡之下，公司最后保留了“富士胶片”的名字。

　　脚踏两只船，百年巨头柯达终于倒下几乎在同期，柯达也在励志图新，几经变革，但可惜的是，转型并不成功。为什么?与富士胶片形成鲜明对比，柯达尽管尝试过多次转型，但是始终留恋于胶卷时代的“高利润”，在这场席卷全球的数码革命面前左右摇摆、犹疑不定威廉希尔williamhill。

　　在欧美市场，柯达大力拓展数码产品；而将中国作为传统胶卷着力拓展的新市场。1998年，柯达先是通过著名的“九八”协议，将除乐凯外的中国传统胶卷厂商拿下，几年后更是直接入股乐凯完成对中国胶卷市场的整体收购。却没有想到在中国市场，数码时代也来得那么快！

　　柯达出售低价的照相机，却依靠高额利润的胶卷、相纸和化学处理品来实现盈利，而彩色胶卷的高技术门槛，一直让柯达舒服地享受着高利润。而胶卷的高利润正是数码相机所缺失的，这也成为柯达在数码转型过程中游移不定甚至一度想遏制数码浪潮的根源。正如《福布斯》杂志指出的那样，柯达员工认为他们的薪水与胶片、化学品以及相纸等耗材的销量息息相关。他们认为，卖不出去耗材，他们就没有利润。

　　自2004年后，柯达几乎每年都在亏损，哈佛商学院曾在一份案例中测算，柯达每卖一台数码相机就会亏损60美元。相关数据显示，柯达只有2007年是盈利的，因为那年它出售了大量资产。

　　其实这可以用其自我评价的一句话来概括：“在摄影胶片行业的黄金时代，富士胶片在与全球强劲对手的激烈竞争中不断壮大。随着数字时代的来临，摄影胶片需求急剧下滑，富士胶片通过积极开拓新业务成功渡过了这一危机。现在，富士胶片依靠在面对重重挑战和激烈竞争中积累的先进技术，开发了多样化的产品和服务，致力于满足广泛的社会需求。”

　　从胶片时代的追赶者，到数码时代的颠覆者与挑战者，古森重隆在过去十年引领富士连续变革的过程中，所体现出的战略眼光与卓越领导力，以及他对时代、技术与企业发展目标的深刻思考，对于诸多身处传统行业，正探索转型出路的中国企业家而言，尤其值得倾听与借鉴。

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